Ayer me encontré de bendita casualidad con un tuit en el que se compartía un post de Harri Kiljander, que trabajó como director de interfaces de usario de Nokia. En él hablaba de un libro que yo no conocía: Operation Elop, (‘Operaatio Elop‘, en el original en finlandés) escrito por Merina Salminen y Pekka Nykänen.

No conocía el libro, pero en los tres primeros párrafos del post de Kiljander ya sabía que me lo quería leer: en él se narra la historia de la ascensión y caída de Elop, que coincide además con la caída de ese imperio de la movilidad que fue y dejó de ser llamado Nokia.

Los más jóvenes del lugar seguramente recuerden con cierta indiferencia a Nokia. La de los 3310. La de los terminales tontos. Quienes llevamos un poco más en esto la recordamos mucho más y a muchos nos sigue sorprendiendo cómo un gigante como este pudo caer como lo hizo. Nokia lo tenía todo y lo era todo en el mundo de la movilidad. Parecía intocable. Indestructible.

Y entonces, claro, llegó el iPhone. Justo cuando Nokia presentaba los mejores resultados de su historia. El gigante, encantado de conocerse a sí mismo, quiso dejar claro que aquel dispositivo de Apple no era para tanto. Anssi Vanjoki, que estuvo a punto de ser CEO en lugar de Elop, confesó en un diario alemán que como ocurría con el Mac, el iPhone sería un producto de nicho.

Lo fue, sí. Lo que pasa es que el nicho resultó ser gigantesco.

En realidad otros hicieron lo mismo. Como Jim Basillie, co-CEO de RIM —¿RIM? ¿Qué es RIM? os preguntaréis alguno— en aquella época, que dijo que era una alternativa más, «pero en términos de una especie de cambio radical para la BlackBerry, creo que es exagerado».

Ballmer, entonces CEO de Microsoft, también quiso abrir la boquita. «No hay posibilidad de que el iPhone tenga una cuota de mercado significativa. Ninguna posibilidad. Es un artículo subvencionado de 500 dólares».

Todos se equivocaban, claro. Todos estaban encantadísimos de conocerse.

Pero más allá de lo bocazas que fueran o dejaran de ser, me estoy desviando del tema, que no es otro que Nokia. Como digo, el post original al que me refería habla de ese libro, en el que los autores entrevistaron a más de 100 personas que trabajaron en Nokia y que daban su perspectiva de lo que pasó en esos años en los que Elop entró a formar parte de la empresa. El libro solo se publicó en finlandés y aunque hubo intentos de ofrecer una versión traducida al inglés, aquello nunca se hizo de forma oficial.

Pero estamos en internet, amigos míos, y lo que pasó fue que unos cuantos voluntarios comenzaron a traducirlo por su cuenta. No solo eso: el libro está disponible para leer en inglés directamente desde ese enlace que os pasaba, pero también podéis descargar versiones PDF, EPUB o MOBI sin problemas.

Yo lo empecé ayer y desde luego el principio ya promete. No voy a contar nada y espero que siga así de interesante, pero nada más comenzarlo no pude evitar pensar en otra cosa. En la situación de Nokia y la llegada de Elop —algunos le llaman el peor CEO de la historia, ahí es nada—, que me recordó a la situación que hoy vive Intel, superada por todo y por todos, aparentemente sin capacidad de reacción.

Lo de Intel es también asombroso. Sobre todo si hacemos memoria.

Precisamente es lo que hacía el otro día James Allworth, que entre otras cosas tiene un podcast lllamado Exponent con Ben Thompson, de Stratechery que yo ya me he apuntado para escuchar.

Allworth recordaba aquella portada de Forbes de 1999 en la que Clayton Christensen, el célebre autor de ‘The Innovator’s Dilemma’, posaba junto a Andy Grove, por entonces mandamás de Intel.

Christensen le advirtió a Grove de cómo luchar contra ese célebre dilema del innovador que habitualmente afecta a monopolios complacientes que no ven venir las amenazas y las descartan. Grove, al contrario de lo que hicieron Microsoft, RIM o Nokia, tomó buena nota de las enseñanzas de Christensen y convirtió a Intel en el gigante que dominó de forma aplastante la industria del PC. Luego llegaría Otellini y lo estropearía casi todo, aunque claro, como él mismo admitía, era imposible saber que el iPhone se convertiría en lo que se convirtió.

Allworth lo cuenta muy bien así que os dejo que le leáis a él. Lo que yo quería era —además de recomendaros esas dos lecturas— comparar las situaciones de la Nokia de 2007 y la Intel de 2020. Nokia no pareció ver lo que se le venía encima y Elop tomó todas las decisiones incorrectas. Intel no parece estar viendo lo que viene y tampoco parece estar tomándolas.

Hablé un poco de ello en Xataka hace unos días. A Intel le crecen los enanos. Lo hace desde hace tiempo, y la culpa es exclusivamente de una Intel que también parece encantadísima de conocerse a sí misma y que durante mucho tiempo nos ha tenido sujetos a innovaciones rácanas de sus procesadores, anclados durante años en unos 14 nanos que se convirtieron casi en un meme mientras el resto de la industria avanzaba hacia los 7 y ahora (en el caso de Apple) los 5 nm.

No me considero ningún visionario cuando a principios de año ya vaticinaba lo que le pasaría con Intel e incluso Qualcomm, pero me quedé corto con la segunda, actual gran candidato a liderar —junto a Microsoft— una teórica transición a un futuro ARM en equipos basados en Windows. No paran de tomar malas decisiones, como la de venderle a Apple su negocio de módems para smartphones (manda narices) y que yo sepa Bob Swan, que dentro de nada cumplirá dos años como CEO de la empresa, no está logrando hacer mucho para reactivarla.

La situación contrasta con la de Microsoft, que en febrero de 2014 cambiaba de capitán. Llegaba Nadella y asistíamos a un cambio radical en una empresa que olía a rancio. ¿Sabéis qué fue una de las primeras cosas que hizo Nadella? Echar a Elop a la p*** calle. También mató Windows Phone —que lo tenía francamente difícil a pesar de tener cosas muy chulas— y se centró en lo que funcionaba y lo que lograba reactivar al empresa: Azure, servicios y ese singular idilio con Linux y el Open Source, aunque sea obviamente interesado. Esta Microsoft mola mucho más que la de Ballmer, y se ha visto claro cómo un CEO puede influir en el rumbo de una empresa.

Swan no parece estar más que tomando decisiones desafortunadas en Intel, y aunque seguro que hay alguna buena —no la recuerdo ahora, pero la habrá— la situación es la que es. Y como no reaccionen rápido, la cosa pinta muy mal.

Venga, voy a acabar el año con predicción muy de periodista tecnológico.

Intel se muere.

Al menos, la Intel que conocimos. La del usuario final. A este paso y si no cambian mucho las cosas, en cinco años serán como mucho una Blackberry de los semiconductores. Mucho (o algo) de B2B, nada de B2C. Que oye, si les funciona y eso evita el hudimiento total estupendo, pero este barco se va a pique.

Sálvese quien pueda.

Actualización (19/01/2021): el análisis de Stratechery va por otro lado, pero es realmente impecable. Intel lo tiene chungo pelota si no reacciona ya.