Tecnología

Por qué las grandes (y pequeñas) empresas fracasan

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Inspiradora la columna de Forbes que a su vez cita un no menos revelador artículo en The Wall Street Journal. En ambos textos se citan palabras de Steve Jobs en la biografía autorizada de Walter Isaacson, en las cuales Jobs habla del porqué del fracaso de algunas grandes empresas. Y cito (yo también) el comentario de Jobs al hablar de las razones por las que las grandes empresas acaban cayendo:

The company does a great job, innovates and becomes a monopoly or close to it in some field, and then the quality of the product becomes less important. The company starts valuing the great salesman, because they€™re the ones who can move the needle on revenues.

Seguro que puede haber más razones, pero desde luego la citada por Jobs es especialmente interesante: una empresa comienza a triunfar por sus productos, pero cuando los gestores acaban siendo meros vendedores, se pierde la atención en ese mismo producto. Ingenieros, programadores y técnicos dejan de tener importancia, porque son los gestores los que parecen conseguir el dinero.

IBM y Xerox son dos empresas que según Jobs cometieron ese error. No se puede decir que ninguna de las dos sea un fracaso, desde luego, pero lo que sí se puede decir es que son de todo menos empresas interesantes. En el caso de IBM, al menos hasta donde yo llego, hay cierto interés en la innovación, pero también tengo la impresión de que su división española es, básicamente, un funcionariado, que como dicen en Forbes, juegan a la defensiva:

It€™s not just the salesmen. It€™s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm€™s ability to add value to its customers. But because the accountants appear to be adding to the firm€™s short-term profitability, as a class they are also celebrated and well-rewarded, even as their activities systematically kill the firm€™s future.

In this mode, the firm is basically playing defense. Because it€™s easier to milk the cash cow than to add new value, the firm not only stops playing offense: it even forgets how to play offense. The firm starts to die.

If the firm is in a quasi-monopoly position, this mode of running the company can sometimes keep on making money for extended periods of time. But basically, the firm is dying, as it continues to dispirit those doing the work and to frustrate its customers.

Puede que precisamente IBM esté en esa situación, en la que siguen ordeñando a esa vaca que por el momento parece aguantar el tirón. Pero solo las empresas que innovan y que siguen centrando su atención en el producto parecen tener posibilidades reales hoy en día.

Toma post empresarial. Si hay alguien por ahí que haya hecho MBAs o que controle del tema, que comente, por favor.


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3 comentarios en “Por qué las grandes (y pequeñas) empresas fracasan

  1. Es muy interesante lo que dice Jobs. Creo que es el vivo ejemplo de lo que ha ocurrido con Nokia.

    En cuanto a IBM, no estoy seguro. Es gracioso porque hace años recuerdo que alguien en IBM -no sé si fue Juan Pi Llorens, ex presidente IBM España- contó que cuando llegaron a ese gran monstruo se dieron cuenta que estaba gobernada por Ingenieros. Apasionados de su trabajo que hacían un gran esfuerzo por añadir valor en cada una de las soluciones y productos que vendían. Y así pasó. El cliente necesita una solción determinada y le da igual que esté implementado en un entorno super dinámico o que se base en nuevos métodos de análisis, le-da-i-gual. Lo que quiere es que funcione y sea barato. Aparentemente esta fue su explicación al declive que sufrieron…

  2. masr dice:

    A IBM se le podrá considerar cualquier cosa, pero jamás empresa no innovadora. Intentó entrar en el mundo del pequeño ordenador y lo que pasó es que su enfoque así como sucede con sus servidores, se olvidó del gran consumidor, pero para empresas, os puedo decir que el mejor y más sólido portátil que he tenido has sido un IBM. De servidores ya ni hablo.
    Se olvidan muy rápido que es una por no decir la empresa que más patentes registra al año.

  3. Alex dice:

    La verdad es que no creo que Jobs se esté refiriendo a IBM precisamente con esas palabras. Más bien se refieren a otros como Microsoft o RIM.

    Jobs sabía muy bien lo que había hecho que IBM perdiera la guerra del mercado doméstico, la de los PCs. El licenciamiento de PCs clónicos era un arma de doble filo, y la cesión de los derechos del DOS a Microsoft fue la puntilla. Aparecieron innumerables competidores que fabricaban equipos como los de IBM, con las mismas prestaciones y el mismo software. Eso desencadenó una guerra de precios que IBM no pudo soportar. Los PCs de IBM eran más caros, por diversos motivos, que a la gente le daban igual porque primaba el precio sobre los detalles técnicos. Igual que ahora. Lo que pasa es que no existía ningún elemento diferenciador que hiciera a los IBM más atractivos que a los otros. Y si existía IBM no sabía explotarlo de cara al consumidor. OS/2 hubiera sido ese elemento pero el mercado aún no estaba preparado para WARP, tenía unos requerimientos de hardware enormes para la época.

    Jobs lo sabía, y Apple no licencia OSX a sistemas no-Apple, Apple no se centra en los detalles técnicos sino en la usabilidad y sobre todo en los elementos diferenciadores de la competencia. Si tu permites a los demás incorporar esos elementos, dejas de ser «diferente» y entonces entras en una guerra de precios que sólo puede ganar el que venda más barato dejando los beneficios del mercado en cifras ridículas.

    El bueno de Steve Jobs estaba imitando a IBM pero tratando de no cometer los mismos errores. Por eso Apple es única, por eso es la que más dinero gana. Jobs sabía que IBM era el modelo, pero reforzando sus debilidades. Apple siempre ha sabido explotar desde el marketing esos elementos diferenciadores de los que IBM nunca supo sacar partido o no tuvo. No olvidemos que si IBM innovaba, al día siguiente lo tenía la competencia «clónica»

    Respecto al tema IBM España, la fuerza de ventas sí se puede decir que funciona como un Ministerio. Y muchas veces las ventas se tienen que hacer a la defensiva porque la competencia ofrece «lo mismo» y más barato. Que a la postre no es igual pero IBM sigue siendo incapaz de justificar ante el cliente final su sobreprecio. O el cliente ya sólo mira el precio y piensa que le cuenten lo que le cuenten, todos son iguales. Es complicado convencer a los clientes porque están «evangelizados»

    En España apenas hay I+D, los laboratorios de IBM están en USA y Alemania fundamentalmente. Pero hay un montón de profesionales en IBM España que no son vendedores.

    Y otro aspecto que da la impresión de que IBM está muerta a los ojos del gran público es precisamente porque no vende ya al mercado de consumo. No al menos con su marca, pero su tecnología, sus productos y sus innovaciones dan vida a innumerables productos que tenemos en el mercado doméstico. La Wii y la PS3 sin ir mas lejos tienen un corazón de marca IBM.

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