En 1981 IBM era dueña y señora del segmento de los mainframes, algo así como los padres de los servidores modernos. Su dominio era tal que en Estados Unidos se inició un largo proceso antimonopolio contra el llamado «Coloso de Armonk».

Al gigante azul le fallaban no obstante otros mercados tecnológicos: se le había escapado entre los dedos el mercado de los miniordenadores que había comenzado a aflorar en los años 70. Las cosas no pintaban tan bien como hacía una década y firmas como HP habían aprovechado un eterno caso más del dilema del innovador: IBM se había dormido en los laureles y ya no era tan dominadora. La investigación antimonopolio incluso se abandonó porque según The New York Times el gobierno había confirmado ya lo que expertos y analistas habían concluido hacía ya tiempo: IBM ya no dominaba el mercado de la informática.

Pero la historia cambió radicalmente con la llegada del IBM PC. Aquel 12 de agosto de 1981 marcó el comienzo de la informática personal, aunque fuera personal con comillas. Aquellas máquinas eran limitadas y muy sobrias, destinadas fundamentalmente al mercado empresarial. Además eran caras para usuarios finales, porque los 1.565 dólares que pedían en 1981 equivalen con la inflación a 4.376 dólares en 2019.

Eso daba igual porque con aquel ordenador se podía usar Lotus 1-2-3, la hoja de cálculo con la que los jefes y oficinistas de la época flipaban. Aquello provocaba un efecto wow similar al que hoy en día genera la realidad virtual a quienes la experimenta por primera vez. Era lo más. Aquel producto fue el iPhone de su tiempo. Fue una absoluta revolución.

Tanto es así que cuatro años después IBM volvía a estar en la cresta de la ola. En 1985 Gartner estimaba que acaparaban el 41% de los ingresos y el 69% de los beneficios (¿os suena esa proporción?), y la segunda del segmento, DEC, tenía ingresos 9 veces inferiores. Su poder era absoluto y nadie le tosía porque todos dependían de IBM, sus máquinas y sus servicios.

Y entonces cometieron un error fatal: de una estrategia vertical en la que lo controlaban todo (¿os suena esto?) pasaron a una estrategia más horizontal en la que comenzaron a depender de otros para mantener su dominio. Intel y sobre todo Microsoft entraron casi por la puerta de atrás y la falta de visión de IBM hizo el resto: lo que tenía IBM acabó teniéndolo todo el mundo, y el segmento del PC se convirtió en una lucha de márgenes.

El resto, como suele decirse, es historia. A finales de los años 80 IBM tenía graves problemas. Aquella decisión se unió a otras igual de lamentables como crear RISC y luego dejar que Sun lo aprovechara mejor que ellos, y con cerca de 400.000 empleados en todo el mundo la firma se vio ante el abismo: demasiada diversificación para demasiado competidor vertical: IBM no podía hacerlo todo bien, y las «pequeñas» demostraron que centrarse en estrategias verticales les funcionaba. Intel hacía muy bien procesadores (pero no intentaba hacer ordenadores o SSOO) y Microsoft hacía muy bien sistemas operativos (bueno, esto es un decir).

¿Qué hizo IBM? Cambió de tercio. Tardó en hacerlo y tuvo que llegar un extranjero para cambiar las tornas. Fue Louis V. Gerstner Jr., el primer CEO de IBM que no procedía de promociones internas. Llegó en 1993 y decidió que su empresa tenía que centrarse en lo que sabía hacer y funcionaba. Es cierto que aguantaron durante un tiempo haciendo ordenadores (benditos ThinkPad), pero IBM se volvió una empresa «seria», muy alejada del consumidor final y que trabajaba para otras empresas.

El gigante azul ya no molaba (si es que alguna vez lo había hecho) porque lo que hacía era aburrido. ¿DB2? Aburrido. ¿WebSphere? Aburrido. ¿OS/2? Bueno, molaba pero no cuajó porque Windows 95 se comió el mercado. Aunque lo intentó en algunas áreas «divertidas» IBM fue poco a poco convirtiéndose en una empresa más alejada de los fans de la tecnología para acercarse de forma indiscutible a la gran empresa, que era la que pagaba mucho y bien por los servicios que IBM prestaba. Ahí estaba la pasta, y los números no mentían. Y ahí se quedó IBM.

No sé si os estáis dando cuenta de por dónde van los tiros, pero la analogía que veo con Microsoft es a mi modo de ver absoluta. Una empresa que dominó el mercado de forma aplastante con Windows y Office en los años 90 se acabó durmiendo en los laureles. Se le escapó la revolución de internet y se le escapó la revolución de los móviles. Esas dos grandes disrupciones no solo transformaron nuestro mundo, sino que ayudaron a crear a los mayores gigantes empresariales de hoy en día. Facebook, Amazon, Google o Apple no serían lo que son sin ellas. Ahora me diréis que a Apple ya le iba bien con el iPod, pero para mí esa disrupción es una minucia al lado de la que provocó el iPhone.

Todo le iba mal a Microsoft con Ballmer a la cabeza. Bueno, todo menos sus cifras de ingresos y beneficios, que lograban crecer gracias a la inercia de sus productos. Y entonces volvió a suceder algo sorprendente: Nadella tomó las riendas y comenzó a transformar la Microsoft que todos conocíamos y queríamos.

¿Qué hizo Nadella? Descartar lo que no funcionaba y no daba ingresos, por muy «divertido» o aspiracional que fuera. Adiós a los móviles (lloremos todos unidos), adiós al foco en Windows (la división desapareció en abril de 2018) y adiós a la venta de cajas. Casi nadie recuerda que Nadella no es infalible y empezó acudiendo al mantra de Mobile-First, Cloud First. Lo cambió medio rápido al darse cuenta de la cagadilla (estaba claro que en móviles no dominarían jamás), y desde hace un tiempo lo que le mola decir eso de la «intelligent cloud».

¿Qué ha pasado desde entonces? Que Microsoft es cada vez más «aburrida». Impecable en la ejecución, pero aburrida hasta el extremo en su enfoque. Hay aún áreas que subsisten y molan, ojo, y espero que aquí tengamos aún alegría durante una temporada porque la división de hardware tiene su encanto, por ejemplo. Creo que si no se despistan la Xbox y sobre todo su futura plataforma de streaming podría ser pilar fundamental de sus ingresos y beneficios en el mundo del gaming en el que su consola y sobre todo el PC con Windows siguen siendo protagonistas.

Pero esos ya son de los pocos flecos «apasionantes» de Microsoft. La keynote de la conferencia BUILD 2019 de ayer fue un auténtico y genuino tostón. Si no me creéis podéis revisitar las 2 horas y 20 minutos completos que duró, aunque aquí tenéis un resumen mucho más ligero de menos de 14 minutos. ¿De qué habló Nadella? De muchas cosas, y el 95% eran infumables para el usuario final. Hubo cosas llamativas (el servicio de transcripción, Windows Terminal o el Modo IE de Edge prometen), pero en general la keynote fue un truño absoluto.

A ver, ahora me saltaréis y me diréis que esta es una conferencia para desarrolladores. Lo es, pero diría que incluso para ellos esta conferencia fue un tostón, sobre todo porque el enfoque fue muy empresarial y poco alentador para quienes crean software. Que yo recuerde apenas hicieron mención de GitHub, y los guiños simpáticos fueron la excepción.

Para mí esa es una mala señal: las keynotes de estos eventos eran hasta no hace mucho la oportunidad perfecta para asombrar al personal. No solo al desarrollador, sino a todo el mundo: eran una celebración de la tecnología, no un listado infinito de proyectos que solo quienes están metidos en ellos entienden. Para eso Microsoft (y otras empresas que organizan eventos) ya tienen las sesiones especializadas en los días del evento, no necesitan aburrir al espectador que acude a estas presentaciones esperando ver un espectáculo como el que a menudo daba Steve Jobs.

Eso ya no pasa, y Microsoft pierde oportunidades de este tipo a menudo, como también lo hacen Microsoft o Google, que veremos qué tal se porta esta tarde.

Pero me estoy desviando. A lo que iba es que lo que presentó Microsoft como teóricamente apasionante era un rollo macabeo horroroso. React Native para Windows, una herramienta de autoescalado para Kubernetes, Fluid Framework, IntelliCode para programación asistida por AI, apertura al Open Source de Q#, su lenguaje para computación cuántica, Microsoft Graph Data Connect, Azure Policy for AKS, Azure Active Directory, Election Guard SDK y un par de docenas más de anuncios que en según qué casos tenían su aquel (lo de Q# y lo de Election Guard es curioso) pero que en la mayoría nos sonaban a chino hasta los que teóricamente estamos medio preparados para escribir de ellas.

Os voy a contar un secreto: si me dicen que tengo que escribir un tema de Azure Policy for AKS ahora mismo estaría más o menos igual que vosotros de preparado. No tengo ni idea de qué es o para qué sirve. Es como si me mandan escribir un tema de botánica, básicamente.

Y a eso es a lo que voy: a que antes sabía en un 90% qué hacía Microsoft y ahora sé lo que hace en un ¿20%?. El foco de la empresa de Redmond ha cambiado totalmente, y se ha convertido en una empresa que, como IBM, está absolutamente centrada no en competir con otras empresas, sino en trabajar con ellas y ayudarlas a fortalecer sus negocios. Nadella tiene claro que si no puedes con el enemigo debes unirte a él, y Microsoft se ha convertido en la empresa que calificó de cáncer a Linux a abrazar este sistema operativo y todo lo que huela a Open Source. Manda narices. Y lo mismo con sus esfuerzos para meterse en Android o iOs por la puerta de atrás con cosas como Office para iOS (¡impensable!) o Edge para macOS (¡impensable!). Es cierto que eso son desarrollos para usuario final, pero esa son patitas para el que es el verdadero

Microsoft es cada vez más Azure, cada vez más Dynamics, cada vez más Office 365 y cada vez más SQL Server. Y es cada vez menos Windows, menos Office, menos Surface y menos Xbox, aunque a todos ellos les queda mucho que decir gracias a los más de 1.000 millones de usuarios que aún tienen por ahí desperdigados.

Y sin embargo, insisto en lo que decía en el titular. O mucho me equivoco, o Microsoft es la nueva IBM.