Tecnología

La destrucción creativa de Microsoft

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Impresionante el pollo que se está montando tras una simple declaración de verdades: las que ha expuesto Dick Brass, un ex-directivo de Microsoft, que abandonó recientemente la empresa cansado de luchar contra el politiqueo, las mafias, las luchas internas y la burocracia de una empresa que parece haber perdido toda su capacidad de innovar.

El artículo del New York Times es un fantástico ejemplo de lo que les pasa a muchas empresas demasiado grandes. Se vuelven menos ágiles, y eso las hace competir con desventaja. Microsoft, queramos o no, revolucionó la informática con Windows y otros productos como Office. Poco importa para el post de hoy que lo hiciera con tácticas sucias cucas o aprovechándose de su posición dominante. Simplemente, logró popularizar la informática. Pero en la actualidad sus revoluciones tecnológicas brillan por su ausencia.

Brass lo resume todo en tres líneas:

Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator. Its products are lampooned, often unfairly but sometimes with good reason. Its image has never recovered from the antitrust prosecution of the 1990s. Its marketing has been inept for years.

Y a pesar de ello, también admite que Microsoft sigue siendo una empresa con beneficios increíbles, con una rentabilidad económica que no obstante ve peligrar su futuro por la salida masiva de talentos:

Microsoft€™s huge profits €” $6.7 billion for the past quarter €” come almost entirely from Windows and Office programs first developed decades ago. Like G.M. with its trucks and S.U.V.€™s, Microsoft can€™t count on these venerable products to sustain it forever. Perhaps worst of all, Microsoft is no longer considered the cool or cutting-edge place to work. There has been a steady exit of its best and brightest.

El artículo de este ex-directivo – que esté mosqueado o no, dice verdades como puños- cuenta casos de absurdas guerras internas como la que afectó al proyecto Cleartype, pero esta es tan solo una gota en el mar. La burocracia ha hecho que medidas y decisiones que se tomaban en minutos y afectaban a productos tan importantes como Office sean ahora retrasadas durante semanas por la inmensa cantidad de gente implicada en la toma de decisiones.

En Betanews Joe Wilcox está ahora reuniendo testimonios de ex-empleados de Microsoft, y todos cuentan por lo visto lo mismo. Microsoft dio un giro -alrededor del año 2000- que frenó totalmente la capacidad de innovar de esta empresa. Uno de esos ex-empleados anónimos confirma lo que estaba mencionando:

In early 2000, and towards the end of Y2K, the corporate landscape was changing. All the small teams were being eaten up by these uber teams — complete with politics, backstabbing and posturing. I wanted no part of it. Even today MS is mostly Windows, mobile and Office. Decisions I used to make in 10 minutes, took weeks in Office.

Da igual lo que afirme Microsoft en su blog oficial, en el que han escrito un post titulado «Midicendo nuestro trabajo por su amplio impacto«. Claro que sigue habiendo gente muy válida en la empresa. Y claro que hay algunas ideas y proyectos dignos de mención. Pero lo que nadie puede negar es que Microsoft ya no es lo que era. Es un dinosaurio tratando de reaccionar. Pero puede que sea demasiado tarde.

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3 comentarios en “La destrucción creativa de Microsoft

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  2. En todas las empresas grandes ocurre lo mismo… llega un momento en el que se pierden los objetivos comunes, aquello que impulsa el trabajo diario, y se sustituyen por objetivos personales de quienes dirigen el cotarro.

    Y no me refiero a los que están más arriba, sino a todos esos que pululan por la zona media. Todos quieren subir, llevarse los méritos, quedar por encima de los demás, y por tanto se comportan como egoístas.

    Así que empiezan las peleas internas, los politiqueos, el hacerse la puñeta los unos a los otros.

    Yo, que trabajo en una empresa grande, estoy cansado de ver este tipo de cosas. Y lo peor, es que quienes pueden y deben poner orden, no lo ven porque desde arriba todo se ve de otra forma.

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